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11/10/2017 | Andrew Hill (Financial Times)

En la tradición de los negocios familiares, el heredero indigno es un tema recurrente. Las débiles “maravillas” son ascendidas al puesto superior cuando sus padres, mucho más capaces, se retiran o mueren, sólo para seguir una estrategia que gradualmente arruina todo lo que la familia construyó, mientras que el personal que ha sido parte del negocio por largo tiempo murmura “te lo dije”.

Según una encuesta de opinión de Edelman, la gente confía en las empresas familiares más de lo que confía en los negocios en general. Más del doble de las personas quiere trabajar para esos negocios que las que no lo desean, y tienen una mayor dedicación. En el caso de los clientes, ellos estarán dispuestos a pagar más por sus productos.

Pero se estremecen cuando se les presenta al primogénito y a sus hermanos. Casi dos tercios creen que la generación siguiente dirigirá incompetentemente la compañía, y un poco más de la mitad de los empleados de la empresa familiar piensa que los descendientes tienen menos talento que sus ascendientes.

Pero esperemos un momento. Subestimar a los herederos también podría ser imprudente. Las características que parecen ser inservibles pudieran ser, de hecho, una mezcla de importantes rasgos familiares que le brindan a la empresa su ventaja competitiva.

En 2014, yo se lo eché en cara a Rupert Murdoch por producir un plan de sucesión que en efecto permitía que la familia mantuviera tanto la propiedad como la gestión de su imperio mediático. Escribí que él, más bien, debería haber seguido los pasos de Leonardo Del Vecchio, el fundador del negocio de gafas Luxottica, quien les había pasado la gestión a profesionales capacitados 10 años antes.

Alterando mi tesis, el Sr. Del Vecchio, con sus 80 años en la actualidad, rápidamente revirtió su estrategia de no intervenir, dio marcha atrás para tomar el control, y se embarcó en una ola de negociaciones, provocando el caos en el precio de las acciones y en la dirección de la empresa.

Mientras tanto, el Sr. Murdoch, después de haber puesto a prueba a los miembros mayores de su generación — Lachlan, James y Elisabeth — en diferentes partes del imperio, ha designado a Lachlan y a James como los más probables para liderar al grupo hacia el futuro.

Al igual que yo, puede que desapruebes el estilo de los Murdoch, en particular la participación de sus periódicos británicos en el escándalo de la piratería telefónica. Puede que te preocupen los potenciales conflictos de intereses de James en Sky (el grupo de televisión de pago) donde es probable que se enfrente a la protesta de los inversores mientras está en camino su reelección como presidente de la junta, a pesar de ser el director ejecutivo de 21st Century Fox, la compañía que justamente está intentando apoderarse de Sky.

Pero un sinnúmero de familias ahora están usando una plantilla de sucesión como la del Sr. Murdoch. En lugar de dejar de lado a los herederos basándose únicamente en el apellido, seleccionan a los hermanos más adecuados para desempeñar los papeles operativos, poniéndolos a prueba en otras partes del negocio o dejándolos en libertad para que dirijan sus propias empresas primero.

La elección de un favorito continúa siendo una decisión emocional. El potencial de error sigue siendo significativo. El rey Lear continúa siendo un buen estudio de caso sobre la planificación de una sucesión que salió terriblemente mal.

Pero Denise Kenyon-Rouvinez, la directora del Centro Global de Negocios Familiares en la escuela de negocios IMD, ha señalado que la eliminación total de las emociones neutraliza un elemento del éxito del negocio familiar.

Los descendientes de los fundadores están cada vez más capacitados. “A menudo planteamos la cuestión de la sucesión como miembros de la familia versus profesionales, como si las familias no fueran profesionales”, me comentó ella. “Pero es probable que ellos hayan ido a las mejores escuelas del mundo y que sean excelentes”.

Algunas antiguas suposiciones acerca de las sucesiones son sólo un efecto secundario del ciclo económico. La entrega de la empresa a la tercera generación suele ser problemática. Pero numerosas compañías han superado en cualquier caso su vida natural. Este hecho combinado con la casi total certidumbre de que algunas de las ramas proliferantes del árbol familiar pierden interés después de unas pocas décadas, o deciden que necesitan retirar el efectivo, tiene a menudo como resultado la inevitable disolución de la empresa.

Sin embargo, la aritmética puede beneficiar a las empresas familiares que sobreviven. La profesora Kenyon-Rouvinez ha estudiado la dinastía vitivinícola Frescobaldi, una dinastía italiana de 30 generaciones y de 700 años de antigüedad. En su vigésima novena generación, la familia dejó de nombrar a sus primogénitos en aquellos puestos de liderazgo y comenzó a considerar un grupo de hermanos más amplio.

Del mismo modo, Central Group, el conglomerado empresarial tailandés, emplea a 51 descendientes del fundador de la compañía. Tradicionalmente ha elegido a gerentes y a líderes provenientes de la numerosa familia Chirathivat.

“La compañía está creciendo más rápido que nuestros bebés”, le comentó el director ejecutivo de tercera generación, Tos Chirathivat, al Nikkei Asian Review. El grupo empresarial actualmente también selecciona a gerentes fuera de la familia, pero con la importante salvedad de que deben ser elegidos por cómo de bien encajan dentro de la cultura familiar.

“El rendimiento inferior de los herederos”, como los académicos lo llaman eufemísticamente, no es un mito. El World Management Survey (una iniciativa de investigadores que estudia las prácticas de gestión de empresas), de larga trayectoria, coloca a las empresas propiedad de la familia y de los fundadores cuyo director ejecutivo es también un fundador o parte de la familia en la parte inferior de su clasificación de los grupos mejor gestionados.

Pero implicar que los herederos son siempre demasiado egoístas o avariciosos para renunciar al poder — o demasiado débiles para mantenerlo — es subestimar la rapidez con que algunas empresas familiares están creciendo.

11/10/2017 | Andrew Hill (Financial Times)

In the lore of family businesses, the unworthy heir is a recurring theme. Weak-chinned wonders are promoted to the top job when their far more capable parents retire or die, only to pursue a strategy that gradually wrecks everything the family built, while long-serving staff mutter “I told you so”.

People trust family businesses significantly more than they trust business in general, according to an opinion poll by Edelman. More than twice as many people want to work for them as do not — and are more committed. Customers will pay more for their products.

But they shudder when introduced to Junior and his siblings. Nearly two-thirds believe the next generation will mismanage the company and just over half of family business employees think scions are less talented than their forebears.

Hang on, though. Throwing out the baby could also be rash. What looks like bath water could in fact be a cocktail of important family traits that gives the business its competitive advantage.

In 2014, I castigated Rupert Murdoch for producing a succession plan that in effect allowed the family to maintain both ownership and management of their media empire. I wrote that he should instead have emulated Leonardo Del Vecchio, founder of the Luxottica eyewear business, who had passed management to trained professionals 10 years earlier.

Upsetting my thesis, Mr Del Vecchio, now in his 80s, promptly reversed his hands-off strategy, stepped back in to take control and set off on a dealmaking spree, causing share price and governance turmoil.

Meanwhile, Mr Murdoch, having tested his older offspring — Lachlan, James and Elisabeth — in different parts of the empire, has anointed Lachlan and James as the most likely to lead the group into the future.

Like me, you may disapprove of the Murdochs’ style, particularly their UK newspapers’ involvement in the phone- hacking scandal. You may worry about James’s potential conflicts of interest at Sky, the pay-TV group, where he is likely to face investor protest as he stands for re-election as chair, despite being chief executive of 21st Century Fox, which is trying to take Sky over.

But many families are now using a Murdoch succession template. Instead of ditching heirs on the basis of surname alone, they are selecting the siblings best suited for operational roles, testing them in other parts of the business, or setting them free to run their own start-ups first.

Choosing a favourite remains an emotional decision. The potential for error is still great. King Lear remains a fine case study of succession planning gone horribly wrong.

But Denise Kenyon-Rouvinez, director of the Global Family Business Centre at IMD business school, points out that removing emotion altogether neuters one element of family business success.

The offspring of founders are increasingly well prepared. “We often pose (the succession question) as family members versus professionals, as if families aren’t professional,” she told me. “But they may have gone to the best schools in the world and be outstanding.”

Some old assumptions about succession are just a side effect of the business cycle. Handing over to the third generation is often problematic. But many companies have in any case overrun their natural lifespan. Combined with the near-certainty that some of the proliferating branches of the family tree lose interest after a few decades, or decide they need to cash out, dissolution is often unavoidable.

The arithmetic can, however, benefit family businesses that survive. Prof Kenyon-Rouvinez has studied the 30-generation, 700-year-old Frescobaldi wine-growing dynasty. In its 29th generation, the family stopped appointing its firstborn sons to leadership positions, and started tapping a wider sibling group.

Similarly, Central Group, the Thai retailer, employs 51 descendants of the company’s founder. It has traditionally drawn on managers and leaders from the large Chirathivat family.

“The company is growing faster than our babies,” third generation chief executive Tos Chirathivat told the Nikkei Asian Review recently. It now selects outside managers, too, but with the important caveat that they should be chosen for how well they fit the family culture.

“Heir underperformance”, as the academics euphemistically call it, is not a myth. The long-running World Management Survey puts family- and founder-owned businesses whose chief executive is also a founder or from the family at the bottom of its ranking of best-managed groups.

But implying that heirs are always too selfish or grasping to give up power — or too feeble to hold it — is to underestimate how quickly some family businesses are growing up.

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Ir a la fuente / Author: AdminFxM

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