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diciembre 13, 2017

Compañías Peter Pan o cómo la innovación abierta puede ayudar a no crecer

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Desde hace un par de años se está hablando del boom de las startups. Hoy en día, podríamos también hablar de la existencia creciente de las compañías Peter Pan. Es decir, de las grandes empresas que creen que por el simple hecho de rodearse de startups van a tener un ‘lifting’ instantáneo que retrase su camino a la jubilación.

Tanto es así, que un reciente estudio de la consultora internacional Gust sobre aceleradoras sitúa a España como uno de los tres países europeos con mayor número de startups invertidas, sólo superado por el Reino Unido y seguido de cerca por Francia, gracias a las inversiones provenientes del sector privado.

Soy un firme convencido del potencial que la innovación abierta brinda a las corporaciones. Y sobre todo, de la complementariedad que existe en la relación entre startups y grandes compañías para que ambas consigan sus objetivos. Pero la creación de estas sinergias exige mucho trabajo y no se consigue sin un gran esfuerzo, o, como se dice en España, sin que haya “sudor y lágrimas” por ambas partes. En otras palabras: el solo hecho de ir de copas, no nos convierte en personas más jóvenes.

Esto da lugar a que haya grandes empresas para quienes la innovación abierta es un deporte para el que hay que entrenarse y en el que hay que competir, mientras que otras la ven como una operación estética, que te hace parecer más atractivo pero que sólo modifica la apariencia.

¿Y cómo saber si la compañía con la que buscas asociarte corresponde a la primera o segunda categoría? Para ello, hay una serie de premisas que siguen a rajatabla las compañías consideradas Peter Pan y que son las siguientes:

  • No tienen presupuestos ni equipos dedicados en exclusiva a la innovación abierta.
  • Los responsables de los programas o de las iniciativas de innovación abierta no reportan directamente a la alta dirección de la compañía.
  • Realizan pilotos que no son financiados por áreas de negocio concretas con premisas específicas, sino que están respaldadas por fundaciones o áreas de responsabilidad social corporativas sin ningún objetivo de negocio concreto.
  • No tienen medidores o KPIs que puedan hacer que sus ingresos se modifiquen con estos nuevos productos.
  • Comunican todo lo comunicable por muy nimio que sea, y a veces, hasta antes de que se produzcan los hechos, como formas de trabajar, acuerdos, potenciales partners, etc.
  • Dan premios a startups con las que no han trabajado ni van a trabajar o en las que no van a invertir “porque es muy arriesgado formar parte del capital de una startup”.
  • Nunca cometen errores ni se equivocan porque no creen en la innovación y, por lo tanto, no le dan una oportunidad. Los que conocemos a fondo la industria de ‘Venture Capital’ sabemos que hay que intentarlo varias veces para encontrar la startup que desarrolla un producto o idea que realmente complementa la solución corporativa.

Pero el éxito de una estrategia de innovación abierta en una gran empresa no sólo depende de ellos, también es responsabilidad de la startup. Muchas veces la incapacidad de los emprendedores para escalar su solución dentro de las grandes corporaciones también influye en el resultado.

Algunos de los errores que cometen las startups van desde otorgar la exclusividad de su producto a una empresa –lo que puede terminar con su negocio-; hasta ofrecer marca blanca; negociar como proveedor tecnológico en lugar de como socio con ‘compartición de ingresos’; no entender las necesidades de la corporación para hacer una propuesta con valor para ambas partes; no conocer quiénes son los ‘que toman las decisiones’ dentro de la organización o las motivaciones internas; y no ser lo suficientemente rigurosos o insistentes con el seguimiento del piloto.

Búsqueda de la mejor relación

Siempre es necesario apostar por una relación en la que ambas partes ganen o, como se dice comúnmente, que haya un ‘win-win’. Para las startups, la mejor relación es la que les proporciona: recursos para crecer, imagen de marca, impacto en clientes a los que nunca llegarían por sí mismos, diferentes canales de distribución de su producto y la posibilidad de internacionalizarse minimizando el riesgo.

Mientras que las grandes empresas buscan: obtener un conocimiento específico, reducir al máximo el tiempo que tarda su producto en llegar al mercado, diferenciación y reducción de ‘las tasas de baja’ o rotación de clientes, diversificación de su oferta, incremento de ganancias por ‘compartición de ingresos’, adquisición de talento, reducción de la competencia e incorporación de nuevas tecnologías.

Si la relación es satisfactoria por ambas partes, se producen casos de éxito como, por ejemplo, ha ocurrido con: 11Paths, la división de ciberseguridad de Telefónica, y su alianza con Blueliv; la startup iAltitude y su proyecto para la Rafa Nadal Academy by Movistar o el acuerdo entre Movistar y C&G.

Y como estos hay muchos más. Sólo hay que dejar de creer en los cuentos de hadas.

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Ir a la fuente / Author: Andrés Saborido

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